Nagygyörgy Tibor: ezért adtam el az Otthon Centrumot

Évtizedek óta az ön nevéhez kötődik az Otthon Centrum. Most ennek vége, befektetőként hogyan éli ezt meg?

Egy közel negyed évszázados történet zárul le az életemben majd a szerződés zárásával, bár előreláthatólag 2028-ig segítem még a cég működését. Egy vállalkozás indításánál mindig benne van az alapító fejében, hogy egyszer majd lesz egy exit, de ennyi év után ez egy nagyon jelentős, sok vívódással járó és nehéz döntés volt számomra sok tekintetben.

Bár az elmúlt tizenegy évben a fókuszom egyre inkább a Biggeorge Property vezetésére irányult, az Otthon Centrum továbbra is közel maradt a szívemhez. Az Otthon Centrum nem egyszerűen csak egy vállalkozás a számomra. Az életem, a szakmai identitásom nagyon fontos része, és egyben a cégnél kialakított különleges személyes kapcsolataim megtestesítője is.

Nagyon büszke vagyok rá, hogy kollégáimmal, partnereinkkel és tanácsadóinkkal közösen sikerült elérnünk, hogy az Otthon Centrum a hazai ingatlan- és hitelközvetítési szektor kiemelkedő szereplőjévé váljon és 23 évnyi működés után Magyarország egyik legnagyobb bankja az otthonteremtési ökoszisztémája kulcsszereplőjeként számít az OC csoportra.

Nagygyörgy Tibor MRICS

Biggeorge Holding - Biggeorge Property - Otthon Centrum, tulajdonos - vezérigazgató - alapító

Nagygyörgy Tibor közgazdászként végzett 1997-ben, az MBA diplomáját Budapesti Közgazdaságtudományi Egyetemen és a London Business School-ban szerezte meg. 1999-ben a RICS által akkreditált ingatlansza

Tovább

Nagygyörgy Tibor közgazdászként végzett 1997-ben, az MBA diplomáját Budapesti Közgazdaságtudományi Egyetemen és a London Business School-ban szerezte meg. 1999-ben a RICS által akkreditált ingatlansza… Tovább

Miért döntött a kiszállás mellett? Miért mostanra érett meg a döntés?

Az értékesítés mögött személyes és üzleti-stratégiai szempontok egyaránt állnak. Személyes oldalról reálisan mérlegelnem kellett, hogy a többi vállalkozásom irányítása mellett 6-8 év múlva már nem biztos, hogy elegendő időt és fókuszt tudnék fordítani egy akkorra esedékessé váló vezetői generációváltás végig vitelére az Otthon Centrum csoportban. Emellett a családon belül sem mutatkozott olyan utód, aki érdeklődne a terület iránt. Ennek felismerése fontos szerepet játszott abban, hogy az eladás mellett döntsek.

Az üzleti-stratégiai ok pedig az, hogy pár éve egyértelművé vált számomra, hogy Magyarországon az ingatlan- és hitelközvetítő hálózatokat irányító cégeknek korlátozottak a jövedelemtermelési lehetőségei és a versenyképességük csak akkor fog nőni és csak akkor lesznek képesek a partnereik, értékesítőik számára a jövedelmezőségben szintugrást biztosítani, ha a tevékenységük összekapcsolódik egy lakossági banki szolgáltatással. Már itthon is egyértelműen látszik az a markáns globális trend a bankszektorban, amely a banki működést a komplex ökoszisztémák fejlesztésének irányába tolja el. Ezt a modellt a McKinsey találta ki, és az a lényege, hogy a lakossági bankok úgy tudják az ügyfeleket akvirálni és megtartani a legjövedelmezőbb módon, ha életük egyik legjelentősebb eseményénél, a lakásvásárlásnál nyújtanak az ügyfeleknek hitelt, majd hosszútávú kapcsolatot építenek ki velük. Ezután pedig számos egyéb szolgáltatást és terméket – befektetést, biztosítást, számlavezetést – értékesítenek a számukra. Ebben a modellben az ingatlanvásárlás a stratégiai belépési pont, a legjobb pillanat, amikor a bank ott lehet az ügyféldöntésnél. Egy ilyen új környezetben a banki hátterű ökoszisztémák jelentős versenyelőnyben vannak a jelenlegi, egyszeri tranzakciós bevétellel rendelkező piaci szereplőkkel szemben, hiszen az ökoszisztémák több forrásból rendelkeznek egyszeri és folyamatos bevétellel, és így más nagyságrendű forrás áll rendelkezésükre a kommunikációs és az AI világában oly fontos informatikai költségek tekintetében, továbbá az ökoszisztémák által nyújtott szolgáltatások egymást erősítve több ügyfelet képesek bevonzani.

Milyen szerepe volt a pénzügyi szolgáltatásoknak a cég növekedése szempontjából?

Már a kezdetekkor, az Otthon Centrum 2003-as indulásakor is az volt a vízióm, hogy az ingatlanközvetítést érdemes összekapcsolni a lakáshitelezési tevékenységgel-, hogy a rendszer teljes körű szolgáltatást nyújtson és ne csak az egyszeri jutalékbevételekre támaszkodhassunk, hanem a jövedelmezőséget a folyamatos bevételek is támogassák. Az elképzelt stratégiának megfelelően 2006-ban meg is tettük ebbe az irányba az első lépést a BG Hitel és Lízing elindításával, ami kifejezetten jól is működött, de 2009-ben megszűnt a korábbi refinanszírozási lehetőségünk és 2011-ben a portfólió értékesítése után megszűnt a lakossági hitelezési tevékenységünk.

Mi történt azóta a banki és hitelközvetítői piacon?

2011 óta a hazai bankpiac koncentrálódott, a szereplők mérete megnőtt, a számuk pedig csökkent. Emellett a jelzáloghitelekre bevezettek egy 2%-os jutalékplafont, amely korlátozza, hogy a közvetítők az értékláncon belül elérhető bevételből nagyobb részesedést kapjanak. Bár felmerültek mérlegelhető fogyasztóvédelmi szempontok is a bevezetésekor, szerintem ez a mechanizmus olyan, mintha a Google számára hatóságilag szabnák meg a hirdetési árakat, hogy a cégeknek olcsóbb legyen a hirdetés és ezáltal olcsóbban adják a termékeiket a fogyasztóknak. Ilyen típusú szabályozás sok országban ismeretlen, és ezeken a piacokon egy jelentős méretű közvetítő például profit-sharing jellegű folyamatos jutalékon keresztül is részesedhet az értékláncból.

Ebben a helyzetben milyen stratégiai opciók merültek fel?

Alapvetően három út állt előttünk: saját pénzintézetet alapítunk, vegyesvállalatot hozunk létre, vagy értékesítjük a céget egy olyan szereplőnek, akinek a cégcsoportunknál érdeklődő évi mintegy 200 000 potenciális ügyfél, 9000 ingatlan tranzakció és közel 200 milliárd forint közvetített pénzügyi termék volumen szinergia lehetőséget jelent, és  aki emiatt a hálózat fejlesztését saját jól felfogott érdekében folyamatosan támogatja majd egyedi termékekkel, ügyfélkapcsolatokkal, és forrásokkal.

Az első két opciót elvetettem, mivel úgy láttam, hogy a kritikus méretet nem tudtuk volna elérni a gazdaságos működéshez hatalmas összegek befektetése mellett sem, így maradt a harmadik. Úgy láttam, hogy komplex otthonteremtési ökoszisztémában mostanában csak 3 magyar bank gondolkodik. Az egyik vezető bankcsoport már rendelkezik a saját ökoszisztémájával, egy másik jelentős szereplőnél kisebb növekedési ambíciót éreztem, a harmadik pedig az MBH Bank volt, amely a Fundamenta megvásárlásakor meghirdetett stratégiája alapján ökoszisztéma létrehozásának tervét jelentette be azzal a céllal, hogy tovább erősítse a piaci pozícióját olyan területeken, mint a lakás-előtakarékosság, ingatlanközvetítés, lakáshitelezés és zöld energia. Ez a meghirdetett stratégia számunkra lehetőséget és veszélyt egyaránt jelentett, hisz tudtam, hogy egy olyan szereplő jelentkezett be a piacunkra, amely hozzánk képest mintegy 200-szor nagyobb eredménnyel működik. Az ilyen horderejű kérdéseket 10-15 éves perspektívában érdemes vizsgálni és azt kellett végig gondolni, hogy ez az információ mit jelent a számunkra.

Az ajánlat kézhezvétele és az alapos átvilágítás után végül eljutottunk oda, hogy döntenem kellett, hogy élek a lehetőséggel, amelynek köszönhetően a hazai piac egyik legnagyobb, 2,4 millió ügyféllel bíró banki ökoszisztémájába kapcsolódhat be az Otthon Centrum, vagy megyünk tovább egyedül és bízunk abban, hogy valahogy fenn tudjuk tartani a versenyképességünket.  

Mind a személyes szempontjaim, mind az Otthon Centrum csoport és partnereinek stratégiai érdekeinek újabb mérlegelése után a tranzakció mellett döntöttem, így az MBH Bank – a Gazdasági Versenyhivatal engedélyének megszerzését követően – az Otthon Centrum csoport magyarországi leányvállalatait összefogó holding 80 százalékos tulajdoni hányadát, majd várhatóan 2028-ban, a vonatkozó feltételek fennállása esetén a fennmaradó 20 százalékos tulajdonrészét vásárolja meg.

Milyen jelentősebb változások várhatóak a cég működésében? Miért tartotta meg a 20%-os részesedést a Biggeorge?

A csoport a jelenlegi vezetői struktúra mellett folytatja tovább tevékenységét, a menedzsment tagjai hosszútávon elkötelezettek a cég mellett, és az Otthon Centrum cégcsoporthoz tartozó többi hálózat (Open House, Rockhome, Benks) is változatlan formában, saját márkája alatt működik tovább.

Az MBH tulajdonszerzését követően a létrejövő ökoszisztéma központi eleme az ügyletgenerálási képessége miatt az ingatlanközvetítői tevékenység lehet. Az új tulajdonosnak is alapvető érdeke, hogy ezt az üzletágat folyamatosan fejlessze, megőrizve azt a nagyon értékes és különleges  együttműködési formát, amelyet a franchise rendszerek jelentenek, és amelynek lényege, hogy nem alkalmazottak tevékenykednek felettesek utasítási alapján, hanem minden szereplő a saját vállalkozását építi az ökoszisztémán belül.

Bár az MBH Bank – a Gazdasági Versenyhivatal engedélyének megszerzését követően –tulajdonosként lép be a cégbe, az Otthon Centrum fenntartja a jelenlegi többesügynöki pénzügyi közvetítői modellt, a meglévő banki partnerekkel való együttműködést változatlanul fontosnak tartjuk. Az ügyfeleink számára továbbra is a lehető legszélesebb pénzügyi termék kínálatot szeretnénk nyújtani a lehető legprofesszionálisabb ingatlanközvetítői és hiteltanácsadói szolgáltatás mellett.

Az OC csoporttal együttműködő franchise partnerek és tanácsadók továbbra is nagyon fontosak számomra, a 20%-os rész időleges megtartásával a zökkenőmentes átmenetet szeretném elősegíteni.

Mit jelent ez a megállapodás az Otthon Centrum jövőjére nézve?

Óriási lehetőség nyílik meg a tranzakcióval az Otthon Centrum csoport teljes nagy csapatának, amivel újabb jelentős növekedést érhet el a cég a következő években. Meggyőződésem, hogy ez egy klasszikus win-win helyzet: jó a vevő MBH-nak, jó a hálózatok franchise partnereinek, vezetőinek és tanácsadóinak, jó a széleskörű szolgáltatások miatt az ügyfeleinknek és jó nekem, mint két lépcsőben kilépő tulajdonosnak is.

Meglepő lehet, de úgy gondolom, hogy paradox módon a többi banki partnerünk számára is előnyös a tranzakció. A növekvő hálózat a többi bank számára is növelheti majd az OC csoport által közvetített hitel volument.

Jobban a számok mögé nézve, hogyan történik egy ilyen tranzakció árazása? Mit lehet tudni a vételárról?

A pontos vételár természetesen üzleti titok, annyit azonban elárulhatok, hogy egy ilyen stratégiai tranzakciónál nem csak a cégek önálló eredménytermelő képessége, hanem a szinergia révén elérhető érték is szerepet játszik. Így történt ez ennél az ügyletnél is és a vételár tükrözi a cégcsoport piaci erejét és a benne rejlő lehetőségeket.

Milyen célokat szeretne megvalósítani a befolyt összegből? Tervez-e a Biggeorge további leányvállalatoktól is megválni?

Nem tervezünk további leányvállalatoktól megválni. Épp ellenkezőleg, jelentős növekedési tervei vannak a csoportunknak külföldön, mind a lengyel ingatlanközvetítő hálózatunknál a Freedom-nál, mind a lakóingatlan fejlesztési területen a Biggeorge Property-nél. A vételár nagyobb része ezeknek a terveinknek a finanszírozására kerül majd felhasználásra. Emellett fontos számomra, hogy üzleti eredményeim a társadalmi felelősségvállalást is szolgálják, így jelentős összeget  fordítok a vételárból filantróp tevékenységünkre a Biggeorge Alapítványon keresztül.

A jelen írás nem minősül befektetési tanácsadásnak vagy befektetési ajánlásnak. Részletes jogi információ

A cikk elkészítésében a magyar nyelvre optimalizált Alrite online diktáló és videó feliratozó alkalmazás támogatta a munkánkat.