Tőzsdei tervek, külföldi terjeszkedés, nemzetibajnok-építés: interjú Barna Zsolttal

Portfolio: Nyilvános részvényértékesítést indít az MBH Bank. Hány lakossági befektetőre számítanak, és mennyire cél az, hogy a bank papírjai likvid részvényekké váljanak?

Barna Zsolt: Egyértelműen ez a célunk, ezért hajtjuk végre ezt az ügyletet. A stratégiánk része, hogy likvid piaci részvény legyen az MBH-papír, és felnőjön a hazai blue chipek csoportjához. Ezért jelentős lakossági részvételi mennyiséget tűztünk ki célul a közzétett tájékoztatóban, és ez nemcsak szavakban, hanem tettekben is megjelenik: az intézményekhez képest 10 százalékos árkedvezménnyel ösztönözzük a lakossági befektetői részvételt az igénylésben. A magyar háztartások jelentős, kihasználatlan készpénzállománnyal rendelkeznek, amelynek termelékenyebbé tétele meggyőződésem, hogy nemzetgazdasági érdek is. Ha ez a tőke hazai vállalatokba áramlik, az erősíti a magyar vállalati szektort és növeli a gazdaság finanszírozási kapacitását. A részvényértékesítés számunkra egy

új kapcsolódási pontot teremt a magyar lakossággal, miközben szélesebb társadalmi beágyazottságot biztosít.

Aktív tőzsdei kereskedés nélkül is jó üzleti eredményeket hoztak – miért olyan fontos a tőzsdei jelenlét?

Nem titok, hogy egy transzparens, jól működő, a külföldi piacokon szerepet vállaló társaságnak a tőzsde jelenti a legnagyobb átláthatóságot és legjobb bizonyítási lehetőséget. Az MBH Csoport szabályozói követelményekből fakadó kötvény- és jelzáloglevél-kibocsátásai azt mutatják, hogy nem elégséges a hazai piac, hanem már a nemzetközi piacokon kell befektetőket találnunk, ehhez pedig szükség van arra, hogy a külföldi befektetők is a teljesítményünknek megfelelően tudjanak értékelni minket.

A tőzsdén lehetőség van arra, hogy a professzionális nemzetközi befektetők megfelelően mérjék vissza a bank teljesítményét, de ehhez szükség van az aktív kereskedésre.

A 2021-ben meghatározott stratégiai ütemezésünk 2025-re irányozta elő a tőkepiaci jelenlét érdemi bővítését, és mára sikerült felnőnünk ehhez a feladathoz. Ez a nemzetgazdaság számára is fontos: a fejlődő, tőkeerős, transzparens hazai cégek állják a nemzetközi versenyt, ami csökkenti Magyarország külső sérülékenységét.

Meglepett minket, hogy csak saját részvényeket értékesítenek. Az állam vagy más tulajdonosok részvényeladása szóba sem került?

Ez egy nagy lépés egy hosszú menetelésben. A 7 százaléknyi saját részvényünk értékesítése akkora összeget jelent, amekkorára az elmúlt két évtizedben nem volt példa a Budapesti Értéktőzsdén. Ez a tranzakciós méret az, ami szerintünk a mostani piaci és makrogazdasági környezetben végrehajtható. Ezután léphetnénk majd előre egy nagyobb részvénycsomaggal, hiszen a közkézhányad egészséges mértékét én magam is a most kialakuló 20 százaléknál magasabb szintre, 25-30 százalékra teszem, de az ekkora tranzakciók már a nemzetközi porondon zajlanak.

Apropó, állam: mit szól azokhoz a kritikákhoz, amelyek szerint nemrég túl olcsón vette meg a bank MRP-szervezete az 5 százalékos részvénycsomagot?

Ha túl drágán vette volna, akkor meg az lenne a baj… Egyébként egyik sem igaz, alapos szakmai előkészítést és korrekt tárgyalásokat követően kialakult piaci áron zajlott a tranzakció. Abban állapodtunk meg az állammal, hogy amennyiben a mostani részvényértékesítés magasabb részvényárat eredményez, akkor ennek megfelelő kompenzációt kap az állam a bejelentett vételáron felül. Ezt közzé is tettük. Tehát az állam szempontjából is piaci alapokon nyugvó, rendkívül korrekt és megfelelő üzlet született, az ezzel kapcsolatos – éppen a jelenleg még illikvid részvények aktuális tőzsdei árfolyamából kiinduló – rosszindulatú feltételezések teljesen alaptalanok voltak.

Ha valamelyik tulajdonos - jellemzően, de nem kizárólagosan az állam - szeretné eladni a részesedését, ehhez egy nemzetközi vagy egy zártkörű részvényértékesítést támogatna?

Ha egy szélesebb nemzetközi befektetői kör érdeklődne a bankunk iránt, akkor az nekünk kifejezetten az érdekünkben állna, hiszen növelné a nemzetközi ismertségünket és erősítené tőkepiaci jelenlétünket. Természetesen tapogatózunk ebbe az irányba is, és az előzetes visszajelzések kifejezetten biztatóak.

Elég lesz a közvetkező három hétben értékesítendő részvénymennyiség ahhoz, hogy likvid piaca alakuljon ki a részvényeknek?

Úgy gondoljuk, hogy a likvid kereskedéshez minimálisan szükséges és elégséges részvénymennyiség a piacra kerül, rövid és középtávon azonban szerepel a terveink között ennek a növelése.

A könyv szerinti érték környékén értékesítenék a részvényeket, ami nagyjából megfelel az átlagos globális banki értékeltségnek, ugyanakkor a McKinsey elemzései szerint egy ilyen értékeltség még azt mutatja, hogy a bankok inkább rombolják a tulajdonosi értéket, minthogy értéket teremtenének. Ön hová teszi az MBH Bank részvényeinek a reális értékét?

Nem titok, hogy amikor beszélgettünk külföldi befektetőkkel, jóval magasabbra értékelték az intézményünket. Az ár meghatározásánál több tényezőt kellett figyelembe vennünk. Az ilyen tranzakciók sajátja, hogy az intézményi befektetők egyfajta diszkontot várnak el a társaságtól a piaci jelenlét erősítése keretében, a hazai lakossági befektetőknek pedig ehhez képest is kedvezményt szeretnénk biztosítani.

Olyan árral akartunk kijönni, amelyben a befektetőnek bőven benne van a jó sztori lehetősége, és teret hagy a szépen felépített növekedési pályára,

ahelyett, hogy egy esetleges piaci turbulencia utáni zuhanás rossz szájízt hagyna a befektetőkben. Nekünk még van bizonyítani valónk, ezért nem akartunk túl magasra lőni, miközben mi magunk azt gondoljuk, hogy ennél többet ér a részvény. A jelenlegi és a leendő részvényeseknek felelős menedzserként azt mondanám, hogy egy tőzsdei tranzakció sikerét nem az határozza meg, hogy tudunk-e minél magasabb áron minél több részvényt értékesíteni, hanem hogy 1, 5 vagy 15 év múlva is velünk lesznek-e azok a befektetők, akik most csatlakoznak a sztorinkhoz.

A nyilvános részvényértékesítést megelőzően bejelentett MRP-szervezet létrehozása milyen célokat szolgál, és mikor válhat meghatározó részvényopciós program belőle?

A tárgyalásokon a befektetők kifejezetten igényelték, hogy a menedzsment ilyen formában ösztönzést kapjon a részvény értékének a növelésére; ez itthon és nemzetközileg is egy sztenderd a tulajdonosi és menedzsmentérdekek összehangolására. Sikerült úgy kialakítanunk az MRP-nket még a piacra lépés előtt, hogy ezt az igényt nagyszámú vezető bevonásával, az átlagosnál agresszívabb mértékben teljesítse. A prudens működés mellett kifejezetten az árfolyamnövekedést mint célt határoztuk meg, ami a részvényesek érdekeivel is egybevág.

Egyik hétről a másikra mintegy 200 milliárd forinttal ugrott meg a bankszektor2026-os adóterhe, az MBH pont ekkor lép saját részvényeivel a piacra. Ön is a sajtóból értesült az extraprofitadó megemeléséről, vagy ezt megelőzően már tájékoztatták róla?

Ideális piacra lépési időpont nem létezik. Nem a bankoknak kedvezett a gazdasági környezet az elmúlt négy évben sem, de mi jól alkalmazkodtunk ehhez, és jól jöttünk ki belőle. A rugalmasságunkkal válságban is értéket tudtunk teremteni, ami azért is előnyös, mert ilyenkor kell igazán támogatni a hazai gazdaságot. Már egy mérhető időtávon tudtuk azt bizonyítani, hogy le tudjuk szállítani kedvezőtlen körülmények között is azokat az eredményeket, amelyeket a piacnak ígértünk.

Az extraprofitadó megemeléséről előzetesen semmit sem hallottam, ha jól tudom, először a Magyar Bankszövetség elnökének jelentették be aznap reggel. Ha a gazdasági környezet stabilitásához és a lakossági, vállalati ügyfeleink erősítéséhez szükség van rá, akkor egy átmeneti időszakra el tudom fogadni ezt a terhet, de egyáltalán nem örültem neki, hiszen nagy tehertétel számunkra. Beleharap növekedési potenciálunkba és egyes mélyrehatóbb terveinkbe is. Annak lehet örülni, hogy épp a bank stabilitása teszi lehetővé, hogy ezt a terhet biztonságosan kezeljük. Nem tehetünk mást: az extraprofitadóra extra erőfeszítéssel és extra teljesítménnyel reagálunk.

Sokakat meglepve a múlt héten jelentették be az Otthon Centrum megvásárlását. Hasonló modellt követnek, mint a Fundamentánál?

A három bank egyesítése és a szinergiák kiaknázása természetes növekedési forrást jelent, de már a kezdetektől vizsgáltuk a felvásárlási lehetőségeket is azokban a szegmensekben, ahol kisebb a piaci részesedésünk. Mivel az MBH Bank eredetileg a vállalati szegmensben bírt erősebb piaci pozíciókkal,

a ”nemzeti bajnok” víziónk megvalósítása értekében szükségesnek tartottuk a lakossági üzletág gyors megerősítését,

különösen a jelzálog- és fedezetlen hitelezésben, amelyek a szektorszintű visszaesést követően a legdinamikusabban feltámadó szegmenseknek bizonyultak.

Piaci részesedésünket jelentősen növelte a Sberbank hitelportfóliójának és a Fundamentának a megvásárlása, ez utóbbi értékes ügyfélállománnyal és az otthonteremtés teljes vertikumát lefedő tudással gazdagította a bankcsoportot. Eddigi talán legnagyobb sikerünk utóbbi megszerzése volt, minden számításunkat felülmúlta, új tevékenységet, ügyfelekre fókuszáló értékesítés-orientált vállalati kultúrát kaptunk. Erős versenyben szereztük meg a Fundamentát: egy pénteken hírt kaptam, hogy mehet ez az ügylet, akkor

kezembe vettem a telefont, és egy hétvége alatt meggyőztem a tulajdonosokat arról, hogy nálunk biztosítva lesz a szervezet, a menedzsment és a felépített tudás jövője is.

Nagy értékként kezeljük a felépített vállalati kultúrát, ezért csak annyira integráltuk őket, amennyire a kölcsönös támogatás megkívánta, így a saját belső potenciáljuk alapozhatja meg a közös sikereinket. A várakozásainkat meghaladó számok igazolják a Fundamenta beillesztésének sikerességét, és ezt az együttműködési mintát szeretnénk követni az Otthon Centrumnál is.

Az MBH kereste meg az Otthon Centrum tulajdonosát, vagy ők érdeklődtek a banknál?

Egy tanácsadótól tudtuk meg, hogy a piacon van az Otthon Centrum, tehát szívesen értékesítené a tulajdonosa. Ez nem azt jelenti, hogy pusztán opportunista vásárlás lett volna, stratégiai lépés volt a részünkről. Az otthonteremtési ökoszisztéma hiányszó szelete volt számunkra az, amit az Otthon Centrum kínál, ez a modell már megjelent a legnagyobb versenytársunknál is. Az Otthon Start Program is azt mutatja, hogy a tranzakciók döntő része az ingatlanközvetítőknél keletkezik, és aki ott kapcsolatban van az ügyféllel, az jelentős szeletet tud kihasítani a későbbi szakaszban a hitelezésből is – persze ha rendelkezik a megfelelő termékekkel és ügyfélkiszolgálással, ami nálunk már rendelkezésre állt.

A lakossági jelzáloghitelezésben piacvezető szereplők szeretnénk lenni, és e terv megvalósulásában nagy előrelépést jelent számunkra az Otthon Centrum megvásárlása.

Szélesebb társadalmi és gazdasági kontextusban is kulcskérdésnek látom a minőségi, elérhető lakhatást, ezért természetes, hogy erős pozíciókat szeretnénk ebben fogni.

Tervezik a digitális láb erősítését is ezen a területen?

Persze, az Otthon Centrum is dolgozik rajta. Ugyanakkor az élet nagy döntéseinél – például egy lakás- vagy autóvásárlásnál – az ügyfelek jelentős része ma is igényli a személyes jelenlétet és támogatást. A személyes, a fióki és az online értékesítés között hosszabb távon ki fog alakulni egy egyensúly, amely a világ fejlődésével együtt természetesen változhat. Jelenleg 400 fiókkal működünk, így olyan ügyfélrétegeket is elérünk, amelyeket más bankok nem. Ezt szeretnénk továbbra is fenntartani, rugalmasan alkalmazkodva az igényekhez, miközben folyamatosan fejlesztjük digitális eszközrendszerünket.

Öt évremeghosszabbították elnök-vezérigazgatói mandátumát. Az elmúlt évekre visszatekintve mi az, amivel elégedett, és mi az, amivel kevésbé az?

A legnagyobb kihívást kezdetben az üzleti növekedés fenntartása jelentette egy olyan időszakban, amelyben maga a piac is zsugorodott és komoly nehézségekkel küzdött, miközben mi a három bank egyesítésével belső átalakuláson mentünk keresztül, tehát a külső és a belső világunk is átalakuláson ment át. Az építkezés következő fontos lépése az informatika egységesítése volt, amit mindenki árgus szemekkel figyelt, hiszen a banküzem rendkívül technológiafüggő, ezért nagy a kiszolgáltatottság az informatika felé. Sokismeretlenes egyenletet kellett megoldanunk, de úgy tűnik, a tulajdonosok jóra értékelték a munkánkat, hiszen a teljes menedzsment újabb öt évre bizalmat kapott. Három, nem vezető középbankból sikerült egy stabilitásban és szolgáltatási színvonalban minden eredeti várakozást felülteljesítő intézményt létrehoznunk.

Mindenki büszke lehet arra, amit elértünk, hátradőlni azonban nem lehet, mert a legnagyobb kihívások még előttünk állnak. Az OTP mögött állunk stabilan a második helyen, és bizonyos szegmensekben – a vállalati üzletágban, a lízingben, az agráriumban és a kereskedelmi faktoringban – az első helyen szerepelünk.

Amit az OTP az elmúlt harminc évben véghez vitt, az egy egyedülálló közép-európai sikertörténet, de a mi pályánk sem kevésbé különleges: hasonló utat látok magunk előtt,

és célunk az, hogy Kelet-Közép-Európában mi is meghatározó tényezővé váljunk. Sok szempontból jobb alapokkal indulunk, de idővel az egész ország büszke lehet majd, hogy két ilyen intézmény lesz tényező a régióban, ami az egész nemzetgazdaságnak javára válhat.

A következő öt év nagy ígérete tehát az, hogy nemzetközi bank lesz az MBH Bank?

A következő lépésünknek valóban egy külföldi felvásárlásnak kell lennie, de ezt körültekintően kell megtennünk. A legnagyobb versenytársunknál töltött 10 évemben az akvizíciós hullámban benne voltam, így közvetlenül láttam a nehézségeket, de azt is, hogyan kell ezt gazdaságosan és előremutató módon megvalósítani. Látom, hogy melyek azok a piacok és potenciális célpontok, amelyeket érdemes figyelembe venni, és mi az a terjeszkedés-hatókör, amin viszont nem szabad túl lépni.

Egyetértünk abban, hogy kis bankot nem szabad venni?

Abszolút, a mérethatékonyság nagyon jelentős tényező, és sokkal szerencsésebb az, ha 1-5. helyen álló piaci szereplők közül válogat az ember, mint ha a kisebbek közül.  Mindenképpen szeretném, ha az első tranzakciónk Kelet-Közép-Európában, esetleg egy nyugat-európai piacon történne meg, amely jól szabályozott, ugyanakkor megfelelő marzsokkal rendelkezik, és a miénkhez hasonló működési környezetben tevékenykedik. Akkor érdemes külföldi felvásárlást végrehajtani, amikor a bank már elég felkészült ahhoz, hogy megfelelő vállalatirányítással kontrollálni tudja az új szerzeményt, és rendelkezik olyan tudással, amelyet akár exportálni is képes. Erős akvizíciós csapatunk folyamatosan elemzi és figyeli a célpontokat; jelenleg is több lehetőséget vizsgálunk, bár kevés az eladó vállalat, és az árak is magasak. Ennek ellenére biztos vagyok benne, hogy megtaláljuk az optimumot. Öt éven belül több olyan intézményt szeretnék a csoportban látni, amelyek kiegészítik a tevékenységünket.

Itthon adódhatnak még felvásárlási lehetőségek, vagy egy időre az Otthon Centrum ügylet lesz az utolsó?

A magyar piacot sem szabad elhanyagolni: itt is folyamatosan vizsgálódunk. Régóta számítok rá, hogy egyes nagyobb szereplők kivonulnak majd, és meggyőződésem, hogy ez hamarosan bekövetkezik. Miután azonban ez a hazai hullám lecseng, a piaci erőviszonyok hosszú időre beállhatnak, és elsősorban külföldön nyílhatnak újabb felvásárlási lehetőségek.

Hogy áll a bank a költségcsökkentéssel? Sikerült-e mára maximalizálni a három bank egyesítéséből fakadó hatékonyságnövelési lehetőségeket?

A racionalizálás már a kezdetektől zajlik, de volt, amit nem léphettünk meg, például az informatikai költségeinket korábban nem tudtuk radikálisan csökkenteni. Jó hír azonban, hogy idén év végére tudjuk egységesíteni annyira az informatikai rendszereket, hogy leépíthetjük a szükségtelen rendszerelemeket, és ennek a költségcsökkentő hatása érezhetővé válik.

Onnantól lesz végleg egy bank a háromból?

Igen, terveink szerint a jövő évtől beszélhetünk egységes informatikai rendszerrel bíró bankról. Az alapfunkciókat biztosító alaprendszer mellett megvásároltunk egy valóban csúcstechnológiás digitális banki platformot a Thought Machine-től, amellyel gyors, hatékony, minél rövidebb döntési úttal rendelkező termékeket tudunk indítani, ez például felgyorsítja a személyi kölcsönök igénylését.

Hogyan értékeli a Revolut magyarországi fióktelepének alapítását a digitális verseny szempontjából?

A Revolut piacra engedését, még akkor is, ha ez az európai szabályozásból fakad, rossz döntésnek tartom, hiszen a hazai bankokhoz képest jelentős versenyelőnnyel tud belépni a magyar piacra úgy, hogy a terhekből eddig szinte semmit sem vállalt, a magyarországi jövedelmeket pedig a nemzetgazdasági növekedés támogatása nélkül, más piacokon tudja hasznosítani, bizonyos értelemben meglékeli a gazdaságot és inkább csak kivesz belőle. Erre a kihívásra természetesen reagálnunk kell: minden bizonnyal gyorsítani fogja a bankok digitalizációját, és növelni fogja informatikai költéseiket.

Tudnak a bankok versenyezni a Revoluttal a digitális lakossági bankolásban?

Versenyezni kell vele; meggyőződésem, hogy minden bank azon lesz, hogy felvegye a kesztyűt, még úgy is, hogy a Revolut előnnyel száll be a versenybe. Egy bank ügyfeleinek biztonságát és a szolgáltatás minőségét azonban nem feltétlenül csak az határozza meg, hogy mennyire divatos az applikációja, hanem az, hogy mennyire stabil lábakon áll az intézmény, milyen a felügyeleti megítélése, és mennyire széles palettán nyújt szolgáltatásokat, mennyire elérhetők és felkészültek az ügyintézői, milyen széles a fiók- és ATM-hálózata. Hiszek abban, hogy az ügyfeleink jelentős életeseményeinél, mint az ingatlanvásárlás, személyes tanácsadással kell jelen lennünk, itt a megbízhatóság kiemelten fontos szempont, ennek értéke van. Ezekben a kereskedelmi bankoknak egyértelmű előnyük van.

Milyen hosszú távú pénzügyi céljaik vannak?

Tőzsdei vállalatként fontos számunkra a transzparencia. Közzétettünk egy pénzügyi előrejelzést, amelyben 2030-ra 15 százalék feletti tőkearányos megtérülést (ROE), 8–10 százalékos állománynövekedést és 55 százalék alatti költség-bevétel arányt tűztünk ki célul, 0,6 százalék alatti kockázati költség és körülbelül 50 százalék osztalékfizetési ráta mellett. Ehhez természetesen további intézkedéseket kell végrehajtanunk, de jó hír, hogy a bankban még mindig van potenciál:

meglévő kapacitásainkból jelentős költséghatékonyságot és teljesítményt tervezünk kihozni.

Szépen nő a lakossági hitelezés, de mi lesz a vállalati üzletággal? Rövid és középtávon vár-e növekedést?

Bízunk benne, hogy ez megtörténik, és piacvezetőként készen is állunk erre. Az elmúlt években a nagyvállalati piac beállt egy egyensúlyi szintre, így ebben a szegmensben már a piacvezető pozíció megtartásával is elégedett leszek. A kkv-szegmensben ugyanakkor továbbra is jelentős piaci potenciált látok, a hitelezés itt bőven, egészséges ütemben is sokat tud mélyülni, dinamizálva a gazdasági növekedést. A cégekben van még óvatosság – érthető módon –, de azt látjuk, hogy a stabil gazdasági alapfolyamatok, a kedvező finanszírozási környezet és a támogatott programok, például a 3 százalékos Széchenyi Kártya-hitelek egyre több vállalkozást bátorítanak, a szándék tehát már látszik a részükről. Folyamatosan keressük azokat a területeket, amelyekben erőteljes növekedést érhetünk el, például a kereskedelmi faktoringban duplázni tudtunk tavaly. A piaci részesedés mellett a profitabilitásra is nagy hangsúlyt szeretnék fektetni.

A következő öt évre melyek azok a vállalásai, amelyeket számon tudunk kérni Öntől?

A piacvezető pozícióinkat szeretném megtartani, és a lakossági üzletágban az OTP-vel szemben olyan versenyt támasztani, hogy több szegmensben – például a jelzáloghitelezésben – meg is tudjuk előzni az OTP-t. Ha összességében fej fej mellett tudunk haladni az OTP-vel a magyar piacon, az már megfelelő célkitűzés számunkra. Azt is el szeretném érni, hogy amikor öt év múlva itt ülünk, be tudjak mutatni egy-két új vállalatvezetőt azokból az országokból, ahol akvizíciókat hajtunk végre, én pedig folytatni tudjam a csoport építését.

Ha nézzük az idei profitabilitást, a hosszú távú tőkearányos megtérülést és a növekedést, akkor 2030-ra akár egy kerek, 1 milliárd eurós profitcélt is megfogalmazhatna.

Ismerek olyan vezetőt, aki éveken keresztül küzdött ezzel a kijelentésével, és valljuk be, nem csak a vezetőn múlik, hogy ez a profit összejön-e vagy sem. Nem szeretnék ebbe a zsákutcába belemenni vállalni csak azokat tudom, amiket az imént elmondtam. De ezeket számon is kérheti rajtam 5 év múlva.

Fotók forrása: MBH Bank

A jelen írás nem minősül befektetési tanácsadásnak vagy befektetési ajánlásnak. Részletes jogi információ

A cikk elkészítésében a magyar nyelvre optimalizált Alrite online diktáló és videó feliratozó alkalmazás támogatta a munkánkat.